导语：万科董事会主席郁亮不久前的一则内部讲话再次出圈，如果2018年的“活下去”是万科危机意识的体现，这次的“黑铁时代”更多了些破釜沉舟的悲壮。

过去的一年里，房地产经历至暗时刻，恒大轰然倒塌，华夏幸福、赵佳业等多家房企深陷债务危机，万科的艰难可想而知。

经济越不景气，越希望用“好消息”提振士气，行业越不景气，越希望领军企业能给我们带来希望。

那么，中国经济的希望在哪里？恐怕创新才是最优解，甚至是唯一选项。

创新，为什么是困境下的唯一选项？

近年中美贸易战，带给我们最深刻的教训是：自己缺少核心技术，就会被别人“卡脖子”。

一个国家被产业路径锁死时，国家会走向衰退；一个企业被技术路径锁死时，企业就会被淘汰。

近年国内流行的行业“内卷”、职场“内卷”，根本原因都是创新不足。

因为资源稀缺了，没办法只能跟同行争抢资源，企业内部资源稀缺了，没办法只能跟同事争抢资源。

但如果通过创新找到新增长点，我们还需要内卷吗？

从博弈论角度理解，企业经营行为可以被视为三种游戏：零和游戏、正和游戏、负和游戏。

比如两个人打牌，你赢了100块，他输了100块，你们二人的总体收益等于0，这就是“零和博弈”。

如果双方各付给第三方场地费100元，那么不论你们谁赢了100元，二人的总体收益都小于0，这就是“负和博弈”。

但如果这场牌局有人赞助，或有人花钱买票看你们打牌，你们商议好收益平分，那么不论谁赢得100元，你们二人都是赢家。你们的牌局就成了“正和博弈”。

所谓内卷，就是因为我们进入了存量市场的“零和博弈”，甚至“负和博弈”。万科所处的房地产行业，就处于这种你死我活的竞争中。

中国经济经过了多年高速增长，大多行业都已走到了艰难时刻。有些是被技术卡脖子，有些是被市场空间卡了脖子。

怎样把“零和游戏”变成“正和游戏”，就必须打开封闭系统，重新寻找增量。

企业创新的三大路径

怎么创新？

在商业层面，创新的责任必须担在企业家肩上。

“企业家”这个词的诞生就是用来针对现状的不满，即颠覆现状，推陈出新。经济学家熊彼特说：企业家所从事的工作就是“创造性破坏”。

商人纯粹为了逐利，害怕冒险畏惧创新，而真正的企业家、有企业家精神的人，会通过创新行为改变自身不利局面。

从工业革命以来，全球经济发展的一个基本现象是，一个国家财富塔尖1％—5％的群体中，从事直接价值创造的创新型企业家越多，这个国家的产业越健康，经济情况越好。

创新从路径拆分，大致可以分为三种：

1.技术创新；

2.理念创新；

3.组织创新、制度创新。

什么是技术创新？2018年起美国对华为实施了多轮严厉制裁，任正非宣布华为进入“战时状态”。

华为的应对措施是，实施更大规模的科技创新：基础研究与技术创新并重，既着力于短期的“补洞”，让科学家与工程技术人员通力合作，加班加点，加速实现在核心元器件、操作系统等方面的反向突围。

同时，广纳天下英才，吸引全球最一流的科学家和青年才俊加盟，加大面向未来的基础科学研究和尖端技术的突破创新，以奠定华为的系统竞争力和中长期竞争力。

2018年，华为研发投入占销售额14.1%（华为常年研发投入占比在10%），2019年占比15.3%，到了2020年，华为研发投入达到1418.93亿，占比15.9%。

可以说对技术创新的持续增强，成为华为抗住美国制裁的关键因素。

什么是理念创新？我们说一个2021年比较“惨”的企业。

2021年，教培行业轰然坍塌，从教培行业体面退场后，俞敏洪宣布进军直播带货，推出“东方甄选”。

数据显示，“东方甄选”两个月时间带货11.03万件，累积销售额549.47万元。尽管比不上罗永浩带货首秀1.1亿元的交易额，但俞敏洪还是为新东方找到了谋求发展的新道路。

2月22日，俞敏洪在自己的微信公众号发文称，自己现在一周召开了八次业务工作会议，针对不同的业务条线和大家一起清理思路，设计未来的发展路径。各新型业务和转型业务，在最初的忙乱后开始循序渐进推进，有的已经初现成效。

即便行业不存在了，俞敏洪还是能够让团队保持一种不认输、不买账的勇气，和只争朝夕的精神。这种企业家精神，让人们看到新东方重生的希望。

理念创新，就是敢于打破现状，打破思维定式，为企业谋求更好的未来。

领导者理念创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工理念创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来更大的效益。

那什么是组织、制度创新？我们要说回万科。尽管网友对郁亮“黑铁时代”的说法褒贬不一，但在郁亮在讲话中，我们还是看到了“战略—机制—文化—组织—人”的五位一体变革思路。

比如战略上，行业进入缩表出清阶段，万科面对市场分化萎缩的局面，由过去均匀、分散式投资转为集约化、高质量投资。

在组织上，郁亮认为万科投拓、产品团队都要一盘棋建设，集中发力。同时结合实际情况进行组织适配，摆脱黄金时代的惯性。

在文化方面，郁亮强调在背水一战的情况下，一切工作都要围绕打仗进行，同时强调战时纪律严明，省吃俭用、减少浪费。

总结一句话，结合企业现状，进行相应的组织、制度创新，建立一支能打胜仗的团队。

我们常说，“穷则思变”，变的是不利现状，通过不同的创新路径，为困境中的企业谋求生路。

如何建立一个创新型组织？

建立一个创新型组织和制度是企业创新的起点。

组织创新过程是一个系统，往往从技术与产品开发入手，逐步向生产、销售系统、人力资源、组织结构发展，进而进入战略与文化，表现为一种渐进创新的过程。这一过程又会直接影响组织绩效，竞争能力、盈利情况及员工态度等。

那么怎么建立一个创新型组织？有许多要素，可以简单概括为一个六边形，即：

1.企业家精神

企业家精神对于创新型组织的建立具有决定性作用。什么是企业家精神，就是针对现实不满，时刻保持战斗冲动，冲动不仅来自物质鼓励，还包括建功立业的愿景，征服困难的渴望，以及自我实现的快乐。

2.共同的创新愿景

愿景为组织的创新指明方向，给员工带来创新的动力，为企业带来凝聚力。共同的愿景有利于全员参与创新，加强团队的协作。

3.建立创新型组织结构

合适的组织结构是团队创造力的基础，通过建立创新型组织结构，使全员参与创新和组织的持续改进。很多创新需要跨部门协调，灵活多向的组织结构可以清扫创新的潜在障碍。

4.树立创新领头人

人才资源是组织创新的基本保证。创新型组织应积极地开展培训工作，加快知识更新。同时，通过职业生涯设计，鼓励员工成为创新能手，培养为创新领头人。

5.营造创新氛围

创新型组织通常具有独特的组织文化，例如鼓励试错，鼓励多种工作思路，容忍不切实际的想法和主张，加大管理的自由度，强调开放系统，随时监控环境的变化并做出快速反应，注重结果导向等。

6.建立以创新为导向的绩效考核体系

创新需要对失败的容忍及相关激励系统的支持。首位晋升制和末位淘汰制是两种广泛应用的激励制度，对创新的激励，宜采用首位晋升制而不是末位淘汰制。

因为在首位晋升制中，员工为了获得尽可能高的产出，偏好于选择高风险创新行为，而在末位淘汰制中，员工为了避免低水平产出，偏好于选择低风险行为，因而会回避创新。

个人如何培养创新思维？

组织中的每个个体如何培养自身创新能力？

1.打破"零和思维"

不要只盯着眼前的资源，打败竞争对手，并不会让你看到更好的自己，要清楚在我们视野之外，还有更大的潜力和资源可以挖掘。

2.不要在意成功，不要害怕失败

追求成功的动机极度膨胀时，会挤压创新精神：你越看重成绩，就越害怕失败。在极度想要获得成功的心理驱动下，人们目标并不是获得独一无二的成就，而是获得有把握的成功。

3.以终为始

心理学家说，一旦人们为了获得成就而屈居于中间水平，他们的创造力在降低。所以在面对创新成就时，最好的做法是以终为始。倡导新体系往往需要销毁旧方法，同样，创造新技术也需要抛弃旧技术。

4.保持好奇心和想象力

你最近一次产生原创想法时，是如何处理它的？对每一个创新想法的态度，决定了你是否还有创新的激情。所以，不要浪费每一个idea，对新事物保持好奇心也很重要。

5.坚持难而正确

所有伟大的创造者、创新者、变革者，因为愿意坚持信念，做难而正确的事，因此改变世界。如果你确定某项事情是正确的，不论多难，坚持下去。

6.向“更好”保持“All in”

永远精进自己，对更好的自己保持全情投入，不要轻言放弃，不要追求短暂的安稳。要知道，如果你不尽最大努力击球，你就不可能成功打出一个全垒打。

结尾

美国加州淘金热时期，大批美国人涌入加州淘金，有一个名叫李维·斯特劳斯的年轻人也加入了淘金队伍，想着能大发一笔。

但那时淘金内卷严重，李维没有赚到钱，但他发现矿工裤子经常磨损，就把一批帆布制作成了裤子推销给淘金者，没想到大受欢迎。

于是李维斯公司成立，专做牛仔裤，后来淘金者们大都销声匿迹，李维斯却引领牛仔裤市场近200年。

彼得·德鲁克说，所谓创新，是将当下的资源交给未来的期望。创新不一定必须与技术有关，甚至根本不需要一个“实物”。但创新却能赋予资源一种新的能力，不仅能创造财富，还是推动社会发展的重要力量。

所以，我们更应留意万科在组织创新方面的举措，看它能否通过更灵活高效的改革措施，让企业走出低谷，给行业带来“希望”。